CEO saliente de Carrefour: “Los que compraban primeras marcas, ahora buscan las segundas y terceras”

“Estar en Argentina fue como hacer un MBA intensivo”, se confiesa en el epílogo de su estadía en el país, donde debió llevar adelante una reestructuración de la compañía, tras la salida del CEO Daniel Fernández (había estado 12 años en el cargo). Experto en finanzas y administración de empresas, Baitieh, de 47 años, llegó a Buenos Aires en enero de 2018 cuando la economía se encontraba en uno de los puntos más altos de la era Macri (crecía arriba del 4% interanual). Apenas tres meses más tarde, la actividad pegaba un giro de 180%, con la fuerte devaluación del peso, la consecuente inflación, y caída del salario real, lo que hizo acelerar los tiempos del pedido de un proceso preventivo de crisis (PPCE) de la empresa ante el Ministerio de Trabajo. .

Finalmente llegó a acuerdos bilaterales con el Sindicato de Comercio, con quien Baitieh mantuvo siempre conversaciones en buenos términos, más allá de algunos momentos álgidos de discusiones. “Tuve buenas experiencias. Hablé con personas con buena actitud, que siempre me escucharon y me ayudaron”, reconoció. Así, logró implementar un plan de” transformación y cambio comercial” que permitió a fines del año pasado que “los ingresos operativos recurrentes alcanzaran el punto de equilibrio”, luego de atravesar tres años de pérdidas. En concreto, la empresa cerró 6 sucursales, convirtió en mayoristas otras 16, y acordó con el gremio de Comercio el retiro voluntario de unos 1.000 empleados.

Baitieh, que iniciará una nueva misión en la empresa a partir de julio en España, y que será reemplazado por otro francés, Stéphane Maquaire, reveló ante un grupo de periodistas cómo sobrellevó la cadena la crisis cambiaria, y qué estrategias puso en funcionamiento para que la sumar unos 6 millones de clientes en los primeros cuatro meses del año. Pero además se refirió a la situación actual del consumo, y sus previsiones para el futuro; los nuevos hábitos de los consumidores; las inversiones en innovación; y su relación con el sindicalismo.

• Situación actual del consumo y estrategias llevadas adelante

El consumo está sufriendo, sobre todo desde septiembre. En este contexto, nos preguntamos con mi equipo todos los días qué podemos hacer para ayudar a la gente. Entre otras medidas, decidimos bajar el surtido de primeras marcas y premium, y pasamos a tener más productos de pymes, regionales, locales, más baratos, y con menos publicidad. Son marcas menos conocidas, pero muy buenas. En segundo lugar, negociamos con todos los proveedores mantener en el mayor tiempo posible los precios de compra a un nivel aceptable, sobre todo en productos de primera necesidad, como carne, o leche. Por otro lado, congelamos los precios en varios productos durante más de nueve meses, con el programa Precios Corajudos. A pesar de la inflación, somos conscientes de que tenemos una responsabilidad, no gasto mi tiempo en quejarme por la situación.

• Disparada del dólar y reacción de Carrefour

Con la fuerte suba del dólar, sobre todo a fines de agosto, cuando pasó de $ 34,50 a casi $ 39 en un día, algunos en el mercado aumentaron inmediatamente los precios. Pero nosotros tomamos la decisión de mantenerlos hasta que no lo hicieran los proveedores. Nuestro stock había sido adquirido con un dólar en torno a los $ 30; y respetamos ese precio. “Aprovechen que Carrefour se olvidó de cambiar los precios”, circulaba en los WhatsApp de los clientes. Yo no me olvidé de nada, solo tomamos la decisión de mantener precios en momento crítico.

• Cambios en los hábitos de consumo

En primer lugar, la gente que antes compraba más productos no alimentarios, ahora compra más productos alimentarios. Los que adquirían primeras marcas, ahora buscan las segundas y hasta terceras marcas. La pirámide del surtido ha bajado un poco en los últimos meses. De cara al futuro, y hablo como Rami, no como CEO, pienso que al argentino le gusta consumir, lo ha hecho en el pasado, y le hace feliz. El consumo va a volver a crecer en algún momento, no tengo dudas.

• Innovación e cuota de inversión

La innovación es un pilar muy importante para cada empresa, ya que garantiza su continuidad en el futuro. Hoy invertimos mucho en las ventas online y en optimizar las tiendas, su sistema, las cajas, etc. Pero antes que hablar mucho del futuro, tenemos que hablar del presente también. Hoy la gente tiene que comer, después pasaremos a mañana y pasado mañana. Por eso, del total de la inversión actual, destinamos el 80% para garantizar los precios de hoy, con el fin de ayudar a transitar este momento difícil. El otro 20% lo volcamos a la innovación. Tenemos que pasar este momento, ayudar con un rol social a la gente, que recibe muy bien nuestra propuesta, y vuelve a Carrefour. En los primeros cuatro meses del año, ganamos más de 6 millones de clientes. Esto es la consecuencia, de una política buena con confianza, proximidad, cercanía y servicio al cliente.

• Relación con sindicalismo

Tuve buenas experiencias. Hablé con personas con buena actitud, que me escucharon y me ayudaron. No puedo decir que fue con mate de por medio todo el tiempo, hubo momentos de discusiones. Pero veo el tema de manera muy positiva. Ellos vieron la sinceridad con la que yo me manejaba. Los primeros días dudaron, pero luego confiaron y las cosas se mejoraron. Si el sindicato tiene como objetivo buscar la justica social, yo tengo el mismo objetivo. Porque para atender al cliente necesito hacerlo con un equipo, que busque una justicia social. Esto quiere decir que si una persona trabaja y otra no, no pueden cobrar lo mismo. Todos deben trabajar, y mostrar productividad.

• Ley de góndolas

No hago, ni describo las leyes, solo conozco la ley y la sigo. Si esta ley mañana está reglamentada, la tomo, la leo y la aplico en cada tienda. Yo respeto las leyes de los países.

• Destino de los empleados de la sucursal que cerró en Avenida La Plata, Capital.

En esa sucursal, que cerramos tal cual lo estipulaba una ley, teníamos 171 empleados, a quienes les dimos dos opciones. En primer lugar, les propusimos quedarse en la empresa y reubicarse en otra sucursal lo más cercano posible de su domicilio. La otra alternativa fue terminar el vínculo con la empresa. Más de 120 personas firmaron un acuerdo para salir de la empresa, que pagará una indemnización de 175%, más el mes de mayo, y la cobertura laboral hasta fines de año. Las otras casi 50 recibirán antes de que termine el mes el nombre de la tienda adónde les proponemos la reubicación. Es un proceso que estamos abordando de forma muy humana, y concreta.